Polyvalence & Poly-compétence : Les enjeux de la flexibilité et réactivité des organisations

Rédaction : Laurent HERNANDEZ, expert du Lean et du Management Industriel.

Un des enjeux de la pensée Lean reste la capacité des entreprises, organisations, cellules de travail, à pouvoir s’adapter et se reconfigurer en fonction de l’évolution de la demande du client, et ce, à moindre coût. La flexibilité du travail est l’un des moyens permettant d’y parvenir. Cette flexibilité est une des composantes de la réactivité. Elle implique toutes les ressources de l’entreprise et en particulier son personnel, et plus particulièrement les opérationnels, opérateurs. Au-delà de remettre en question l’organisation du travail de l’entreprise ou de la société, afin de s’adapter aux contraintes du marché, c’est tout un système de management des compétences qui doit être pensé. C’est dans ce contexte que les principes de développement de la polyvalence et de la poly-compétence prennent racine.

On peut définir la polyvalence comme étant la capacité d’assurer des taches différentes mais comparables, dans le cadre d’une même activité, comme par exemple être capable de tenir plusieurs postes différents sur une même ligne de montage. L’effet de cette évolution sur le personnel ne peut être que bénéfique, s’agissant d’atténuer le taylorisme pur, de donner une vue d’ensemble sur le produit, d’éviter la monotonie et la routine des taches parcellaires. Cette capacité de pouvoir assurer les opérations de production – à la qualité et productivité attendues, sur de multiples postes de travail ou cellules – est une des composantes majeures de la flexibilité d’une entreprise. Dans le Lean par exemple, la durée idéale de formation et d’adaptation à un poste de type assemblage sur une ligne de montage automobile est inférieure à trois jours. Faute de quoi, nous avons des cycles longs avec une charge mentale importante et des temps d’adaptation longs, ce qui freine la souplesse de l’ensemble. La pratique des compétences ainsi acquises n’est pas de nature à diluer celles précédemment maîtrisées, surtout si la rotation est fréquente voire constante. Gérer des configurations d’organisation du travail différentes, en fonction de l’évolution des besoins, remplacer les absents sur postes complexes par des collaborateurs qualifiés et opérationnels tout en affectant les personnels de remplacement sur des postes moins complexes, sont des enjeux majeurs pour la polyvalence. Elle se trouve ainsi au cœur de développement du bien-être au travail (santé, motivation, etc.) mais également au cœur de la flexibilité des entreprises.

La situation est un peu différente avec la poly-compétence qui est définie, dans le contexte industriel, comme étant la capacité d’assurer des activités dans des métiers périphériques à la production, comme la maintenance, la qualité et la logistique. Ce sujet n’est pas une mince affaire, car il implique des transferts de compétences dont les enjeux doivent être réfléchis au niveau de toute l’organisation de l’entreprise : référentiels métiers, gestion prévisionnelle des emplois, motivation des salariés à transférer, motivation des opérationnels à enrichir leur poste mais aussi à complexifier leur travail. Favoriser la poly-compétence pour traiter une majorité de pannes avec du personnel multi qualifié, de niveau moyen, et réserver les compétences « pointues » aux seuls cas où ils apportent une valeur ajoutée adéquate doit être clairement réfléchi, discuté et partagé avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise afin de ne pas générer de conflits ou de craintes pour l’avenir. Un cas intéressant de poly-compétence, à fort enjeu en termes de réactivité et de prévention : la Maintenance Autonome, un des piliers de la TPM. Il s’agit de confier aux opérateurs, moyennant formation, des tâches de maintenance de « premier niveau » : inspections, graissages, petites interventions simples, etc. Trois buts concomitants sont poursuivis :

• Améliorer l’état de l’équipement par une détection précoce des anomalies et par des opérations standardisées de maintien à niveau ;
• Renforcer la compétence des opérateurs, les faire évoluer et élargir la gamme de leurs interventions (pré-diagnostics de pannes connues, règles de réaction et de communication aux personnels qualifiés en dépannage pour en réduire la durée…) ;
• Réserver les compétences de maintenance à des taches plus techniques.

Autonomie, résolution de problèmes simple, réactivité accrue, potentiel de développement renforcé et performances améliorées sont autant d’enjeux majeurs dans le giron de la poly-compétence.

Il existe donc réellement un certain nombre d’avantages importants associés au développement de la polyvalence et de la poly-compétence. Bien qu’il y ait peu d’inconvénients, résident beaucoup de contraintes structurelles, organisationnelles et managériales.

En effet, un des principaux inconvénients de tout ce qui vient d’être dit, est que les systèmes qui fonctionnent dans ces conditions sont nécessairement évolutifs, dynamiques et plus compliqués à gérer.
En d’autres termes, c’est la vie des managers qui se complique car ils doivent gérer des situations plus complexes, des populations plus exigeantes et plus autonomes. Pour autant, cela correspond mieux aux contraintes du système concurrentiel actuel, dans un monde ouvert et une économie globale, et cela donne des chances accrues d’améliorer les performances de nos entreprises tout en offrant à chacun un travail plus enrichissant. Les enjeux de l’Industrie 4.0 que j’ai évoqués récemment intègrent plus que jamais ces principes que sont le développement de la polyvalence et poly-compétence, comme des paramètres à maîtriser dès aujourd’hui, dans leur structure organisationnelle et modes de fonctionnement, car les métiers de la production 4.0 devront évoluer, les hommes aussi.