Devenir Green Belt Lean, une implication au-delà de l’amélioration des performances

Rédaction : Laurent HERNANDEZ, expert du Lean et du Management Industriel.

Apprendre et comprendre les concepts appliqués du Lean est un bon début. Chaque outil et chaque démarche Lean peut être apprécié(e) indépendamment des autres, en fonction des problématiques qu’une organisation a besoin de traiter. Mais approcher l’amélioration de la performance d’un service, d’un processus ou process (administratif ou productif), d’un point de vue plus global, avec une prise de recul et une vision des potentiels, est un enjeu tout autre.

Qu’est-ce qu’être certifié Green Belt en Lean (Office ou Manufacturing) ? Quelles connaissances, compétences et modes d’apprentissage ? Quelles missions et quelles attributions s’ouvrent alors au quotidien ? C’est ce que je vous propose de découvrir dans cet article.

La norme AFNOR NF XO6-091 de 2011 a proposé, pour les domaines du Lean et du Six Sigma, une approche en terme de management des compétences, avec un référentiel permettant d’y voir plus clair. Je m’appuierai sur son contenu pour poursuivre notre découverte sur l’étendue des capacités offertes par la certification Green Belt Lean.

D’un point de vue des savoirs, un Green Belt acquiert tout d’abord les moyens de modéliser et mesurer l’efficience de son environnement de travail (tâches, flux, organisation) en apprenant à penser valeur ajoutée, et ce, dans tout type d’industries, d’entreprises de services voire dans la conception.

• Apprendre à identifier la valeur ajoutée par l’analyse de déroulement, les pertes et gaspillages, utiliser la Value Stream Mapping pour cartographier les flux physiques, d’informations, les stocks et les connexions entre tous les acteurs du système… ;
• Être capable d’analyser la capacité d’un poste, l’efficience des cycles de travail, d’équilibrer les tâches et de développer la flexibilité d’un service, d’un îlot de production ;
• Appréhender la standardisation comme un véritable atout, au service de la performance tout autant que du bien-être d’une organisation, réaliser de vrais chantiers 5S et proposer des solutions permettant de gagner non seulement en qualité, coûts et délais, mais aussi en sécurité et motivation ;
• Mettre en place le management visuel de la performance, des rituels d’animation spécifiques aux besoins, mais aussi travailler sur l’amélioration des flux, la réduction des stocks (physiques ou virtuels) en appliquant des outils simples ou intermédiaires comme le SMED, le Kanban, le FIFO et le Milkman System.

Voilà autant de compétences que le Green Belt va être capable de mettre en œuvre.

Le Green Belt en Lean

Devenir Green Belt en Lean (Office, Manufacturing, Design), c’est être capable, avec de la pratique, de :

• Percevoir plus aisément ce qui peut séparer une équipe de production et/ou un service de la performance qu’elle cherche à atteindre ;
• Consacrer une part de son temps de travail à l’amélioration par rupture (mise en œuvre d’un chantier précis) ;
• Comprendre les concepts et outils du management Lean qui facilitent la réalisation d’améliorations au quotidien sur les processus, tout en favorisant le travail d’équipe ;
• Devenir un acteur majeur dans l’organisation, capable de mener de véritables chantiers de transformation en lien avec l’alignement stratégique d’une entité, et au service de résultats toujours mesurés ;
• Mettre l’Humain au cœur du système. Faire grandir l’organisation et les hommes qui y travaillent par la mise en lumière des potentiels, la compréhension des enjeux, la sélection des outils appropriés et leur mise en œuvre collective.

Aujourd’hui, tous les secteurs d’activité développent leur organisation et leurs ressources humaines en vue d’acquérir cette vision Lean. Les outils du Lean et les Green Belts en sont les principaux acteurs, pour un futur meilleur.