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D’une manière générale, il est bien connu que le changement entraine des tensions. Les chantiers de Lean Manufacturing – visant à améliorer la productivité – n’échappent pas à la règle et s’avèrent, dans la plupart des cas, délicats à défendre auprès des employés.
En effet, afin d’optimiser le rendement et éviter les ruptures de flux, les chantiers Lean engendrent fréquemment des réaffectations de postes ainsi que des changements d’horaires de travail. Ainsi, des employés ayant parfois travaillé 15 à 20 ans au même endroit se trouvent réaffectés dans un autre atelier ou alors passent en travail posté.
L’impact de ces mutations ne doit pas être sous-estimé. Afin d’éviter les contestations voire les mouvements sociaux, Christian WALSER, notre consultant expert en Lean, partage son expérience.
Tout d’abord, Christian explique que les déplacements de personnel doivent être anticipés et pris en compte dès le départ : « Bien que la probabilité des changements soit évoquée dès la phase de préparation, il arrive que les opérationnels n’y soient pas assez préparés, et que, devant le fait accompli, ils aient des interrogations et inquiétudes. Ces dernières sont généralement dues au manque – voire à l’absence – d’accompagnement et de communication auprès des employés. »
Comment s’y préparer au mieux ?
« Il faut savoir que l’on ne peut pas tout anticiper, chaque chantier est unique. La difficulté, c’est qu’il est pour ainsi dire impossible de savoir en amont qui sera touché par le changement. Pour autant, il est indispensable de préparer les esprits à l’aide d’une communication générale en interne, d’anticiper les scénarios possibles, et de prévoir des solutions pour chacun d’entre eux. Cette phase d’anticipation et de communication est primordiale et les RH y ont un rôle majeur à jouer. C’est en effet à eux d’anticiper les scénarios possibles et de prévoir des solutions « parachutes » pour ne pas être pris au dépourvu une fois le processus enclenché. »
Ainsi, avant le lancement du processus, il est essentiel de mettre l’accent sur le changement d’un point de vue humain et contractuel et d’être conscient des différents enjeux que cela représente pour les salariés. Le Lean Manufacturing demande une extrême attention – et anticipation – quant aux difficultés potentielles ainsi qu’une bonne communication auprès des employés, d’autant plus lorsqu’il s’agit de changements radicaux ou de chantiers au périmètre large.
Et vous, quelle expérience avez-vous avec le Lean Manufacturing ? Comment avez-vous accompagné le changement ?
J’ai animé des chantiers Lean.J’ai eu des résistances à des changements de poste ou d’habitude.Les résistances diminuent en impliquant les opérateurs du poste, en communicant en avant et en amont ( les opérateurs remontent des idées ou des problèmes mais l’avancement n’est jamais communiqué et la non résolution de problème n’est jamais communiquée) et en donnent du sens au travail.
Merci pour votre retour d’expérience Lionel, cela illustre bien l’article.
Que faisiez-vous pour donner du sens au travail ?