Chaussez les lunettes EURO-SYMBIOSE pour mieux comprendre la méthode !

Ecrit par : Christophe Girard, Consultant et Formateur EURO-SYMBIOSE

L’audit LPA – ou audit par couche (hiérarchique) – est un outil de vérification des règles standards et une routine de management de la performance des opérations, dans le secteur automobile. Il permet d’améliorer le respect de vos standards, réduire les problèmes qualité, répondre aux exigences de vos clients (CSR). Ce moment d’échanges avec les collaborateurs et d’observations des postes de travail permet également d’améliorer les standards et de participer à la réduction des coûts.

1. Les caractéristiques de l’audit LPA 

L’audit LPA vise à s’assurer que les activités de production, contrôle, logistique (préparation des palettes, reconditionnement de composants) et maintenance sont réalisées telles que définies dans les standards de l’entreprise. Il offre également la possibilité d’identifier des opportunités d’amélioration dans une organisation de production en vie série stabilisée, en s’appuyant sur les observations et suggestion durant l’évaluation :

  • Les audits LPA sont managés par la production et intègrent les activités support, telles que la logistique et maintenance.
  • Les auditeurs LPA ne sont donc pas forcément indépendants du secteur audité, comme c’est la règle pour un audit classique.
  • Les auditeurs LPA doivent recevoir un minimum de formation à l’audit essentiellement terrain et visant à s’étalonner les uns par rapport aux autres, mais les exigences de qualification d’auditeur telles que définies dans l’IATF ne s’appliquent pas (chap 7.2.3).
  • L’audit LPA est basé sur une liste de points de contrôle préétablis qui sont réactualisés selon une fréquence définie, à adapter selon les constats observés lors des audits.
  • L’audit LPA ne nécessite pas de préparation préalable incluant une analyse des risques et l’établissement d’une liste de sujets prioritaires à auditer.

L’outil LPA a ses propres caractéristiques et sa propre raison d’être :

  • L’outil doit son nom – Layered Process Audit ou audit par couches – au fait qu’il est réalisé par les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise (par exemple chef d’équipe, superviseur, Responsable UAP, directeur de production, directeur d’usine) sur des sujets à la fois communs et différents, selon le niveau hiérarchique qui audite.
  • L’audit LPA n’a pas vocation à se substituer aux audits imposés par l’IATF tels que l’audit du SMQ, l’audit des process de production, l’audit produit. L’audit LPA est complémentaire.
  • Le périmètre du LPA est celui d’un poste de travail ou d’une étape de fabrication.
  • La fréquence est plus importante qu’un audit classique et selon le niveau hiérarchique réalisant l’audit, la fréquence peut être quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle.
  • C’est un outil de management de la production qui comporte un volet détection et réaction. A ce titre compte tenu des acteurs principaux concernés (qui ne sont pas membres du service qualité) et du côté très terrain de l’outil, on peut dire que le LPA est à l’audit ce que le QRQC est à la démarche 8D classique.

2. Les raisons de la mise en place d’un audit LPA 

La mise en place de l’outil LPA peut être motivée par un ou plusieurs facteurs :

  • Le premier et le plus important, c’est le moyen d’accompagner la démarche Genba pour les managers : aller sur le terrain. Le LPA permet de les impliquer dans la surveillance et l’amélioration des standards de travail.
  • Le deuxième facteur déclencheur, complémentaire ou non au premier, c’est le constat que beaucoup de problèmes qualité ou machine sont liés au non-respect des standards. La participation de toute la ligne hiérarchique permet d’officialiser l’importance du respects des standards.
  • Le troisième facteur possible, c’est l’obligation de répondre aux CSR d’un constructeur. Actuellement les constructeurs PSA, FCA et GM exigent dans leurs CSR la mise en place de l’outil LPA. Pour autant, plus que de la voir comme une contrainte supplémentaire, il faudrait envisager la réponse à ces exigences comme l’opportunité de mettre en place un outil, capable de jouer un rôle efficace complémentaire dans la maîtrise de la performance.
  • A noter que PSA se distingue (du CQI-8) en faisant de l’outil LPA un outil d’évaluation de qualification des opérateurs : un audit LPA avec des NOK sur des instructions non appliquées donne un signal sur la compétence de la personne au poste. A l’inverse plusieurs résultats conformes indiquent que la personne pourrait monter d’un niveau de qualification.

3. Les conditions de mise en œuvre

L’outil LPA n’est en aucun cas un outil miracle capable de régler tous les problèmes encore non résolus de l’entreprise, en revanche il pourra servir de révélateur pour mettre à jour certains problèmes de fond.

Le succès de l’audit LPA sera conditionné par quelques points clés incontournables :

  • Sa mise en place, à l’échelle de l’entreprise, devra être gérée selon la même rigueur que tout autre projet d’entreprise.
  • Un coordinateur global de la démarche ou garant, idéalement le directeur de production, devra être nommé avec une définition claire de son rôle.
  • Le contenu des grilles d’audit devra être pertinent, en lien avec les exigences de l’entreprise et des constructeurs, en lien avec les faiblesses et problématiques propres à chaque société et intégrer une partie variable mise à jour régulièrement et focalisée sur les préoccupations du moment.
  • Le planning des audits devra être respecté, les réactions et actions associées aux écarts constatés devront être mises en place rapidement.
  • La mise en place d’une cartographie des résultats par poste.
  • La mise en place de routines d’analyse des résultats pour traiter les écarts récurrents avec d’actions correctives systémiques.

Plusieurs niveaux de suivi devront permettre de surveiller le bon fonctionnement de la démarche, y compris au niveau de la revue de direction du SMQ.

4. L’audit LPA : un outil complémentaire de surveillance et de contrôle au service de la performance des opérations

Comme vous avez pu le comprendre au travers de cet exposé de la démarche, l’outil LPA ne relève pas d’un effet de mode, il s’intègre parfaitement en tant qu’outil complémentaire de surveillance et de contrôle des activités dans le paysage des outils de management de la performance. Avant sa mise en place, il sera nécessaire que toute la ligne hiérarchique comprenne son intérêt et ses limites. Il faudra aussi s’interroger sur la manière de l’implanter en l’intégrant dans une organisation où existent déjà un certain nombre d’outils, sans que celui-ci ne fasse double emploi avec un outil déjà en place.

L’équipe d’EURO-SYMBIOSE peut être à vos côtés pour vous guider dans les meilleurs choix.

5. La formation et le Coaching EURO-SYMBIOSE

EURO-SYMBIOSE vous propose de vous former à la méthode LPA et vous aider à déployer la démarche avec vos équipes.

Les objectifs de la formation sont les suivants :

  • Comprendre les exigences de la CQI-8 et les exigences particulières des constructeurs automobiles.
  • Comprendre les facteurs clés de succès de la démarche LPA.
  • Comprendre l’intérêt et les bénéfices des audits LPA.
  • Savoir construire un système d’audit LPA adapté à votre entreprise.
  • En formation intra-entreprise : acquérir une première expérience dans : l’élaboration des check-lists d’audit et la conduite de l’audit LPA.

Cette formation peut être réalisée en inter-entreprises (1 jour) ou en intra-entreprise avec une préparation en amont et une mise en pratique sur le terrain (2 jours). Retrouvez le programme complet en cliquant ici

Pour plus d’informations, contactez-nous au 02 51 13 13 00 ou par mail : service.clients@euro-symbiose.fr

Auteur : EURO-SYMBIOSE

Un commentaire

  • Merci Christophe pour cet article fourni et détaillé sur ce sujet de management opérationnel qui favorise la pratique du « Gemba » pour la ligne hiérarchique de production. L’auto-contrôle est en effet un des principes forts des pratiques de l’industrie automobile. Tu insistes à juste titre sur l’impératif de s’approprier cet outil, plutôt que de le subir au motif qu’il fait partie de CSR.

    L’usage du terme « audit » me semble cependant inapproprié, voire source de confusion alors que la valeur ajoutée de l’audit n’est pas toujours bien perçue ou comprise.
    Tu cites justement le terme « évaluation », de même que « Les auditeurs LPA ne sont donc pas forcément indépendants du secteur audité, comme c’est la règle pour un audit classique ».
    Or, si on se réfère à l’exigence ISO 9001:2015 § 9.2.2, L’organisme doit :
    …. c) sélectionner des auditeurs et réaliser des audits pour assurer l’objectivité et l’impartialité du processus d’audit
    En complément, l’ISO 9000:2015 § 3.13.1 définit l’audit comme processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves objectives.
    … réalisée par du personnel n’étant pas responsable de l’objet audité.
    … L’indépendance peut être démontrée par l’absence de responsabilité vis-à-vis de l’activité à auditer.

    En clair, tel que défini, le « LPA » n’est pas un audit au sens de l’ISO 9000 !
    Le « A » de (Self-) Assessment pourrait simplement éviter cette confusion sans changer l’acronyme !
    Pour le reste, je te rejoins, la démarche est effectivement un excellent outil de responsabilisation de la ligne hiérarchique, donc de leadership.
    Merci encore.

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